Grand Angle - Conférence des Grandes Ecoles

Grand Angle

La lettre d'information de la Conférence des Grandes Écoles

N°78
novembre 2016

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"Les Nouvelles organisations redéfinissent le design des talents" par Michel Dalmas et l'Intelligence Artificielle est-elle dangereuse pour l’emploi par Jean-Claude Heudin


Michel Dalmas est Enseignant -Chercheur Ressources Humaines de l’EMLV ( Ecole de Management Léonard de Vinci) et Jean-Claude Heudin est Directeur de l'IIM (Institut de l'Internet du multimédia) Groupe Léonard de Vinci.

"Les Nouvelles organisations redéfinissent le design des talents"

Les technologies de l’information et de la communication (T.I.C) ont transformé par vagues successives les pratiques RH, pour en arriver à modifier de manière durable les structures, les processus et les styles managériaux des organisations contemporaines. Même si encore aujourd’hui la fonction Ressources Humaines reste, dans de nombreuses organisations, fidèle à la tradition bureaucratique des systèmes de gestion du XXème siècle, les outils collaboratifs changent de plus en plus la manière de travailler au sein des sociétés. Le monde, converti en grande partie au format digital, traverse une période où le rapport au temps est revu à la baisse et l’espace de travail devient multipolaire. Ces changements profonds sont perçus par certains comme étant une opportunité permettant de créer des organisations plus flexibles et collaboratives et par d’autres, plutôt comme l’émergence d’une nouvelle génération de systèmes de contrôle.

Dans ce contexte, comment aboutir à plus de performance en délaissant les méthodes de contrôle et de déresponsabilisation héritées du taylorisme ? Comment les entreprises se sont elles adaptées à ces changements notables d’organisation du travail ? Chacun des modèles d’organisation présentés ici apporte une réponse différente, avec, à la clef, des orientations managériales différentes.

Le modèle des Organisations Agiles
Apparue à l’origine dans les années 90 aux États Unis, la notion d’Organisation Agile (O.A) vise à augmenter l’efficacité organisationnelle selon trois dimensions : une capacité de réponse rapide, une capacité de compréhension de l’environnement externe et une capacité d’apprentissage et d’adaptation aux changements. Les théoriciens de l’O.A constatent que très peu (voire aucune) des organisations étudiées n’ont montré toutes les caractéristiques de l’agilité, proposées dans le cadre de leur modèle. Ce modèle resterait donc un idéal à atteindre. L’O.A présupposerait également une certaine capacité à attirer des talents possédant des compétences agiles (prédisposées à l’apprentissage et au changement) et des capacités à reconfigurer en permanence les processus, la structure et les systèmes d’informations, selon les besoins externes. Selon Dejoux (2016), le manager agile devrait avoir des compétences numériques pour adapter son organisation à la vitesse des changements, une capacité d’expérimentation, de stimuler la formation de communautés collaboratives internes et externes et celle de transformer la culture, pour produire des résultats rapides, même sous forme de solutions « bricolées ». Cela présupposerait, en résumé, une culture de la coopération pour faire face à la complexité des solutions innovantes.

Le modèle des Entreprises Libérées
Les organisations dites libérées n’ont souvent pas d’organigramme, ni même d’espace de travail fixe. Elles n’ont pas de pointeuse, permettant aux salariés de contrôler leur propre temps de travail. Certaines n’ont pas de managers, de poste formel ou de gestion de ressources humaines. Isaac Getz (2009) postule ainsi que, derrière toutes ces pratiques, la clé pour rendre les organisations plus créatives et innovantes consiste à migrer d’une logique du « comment » vers une mentalité du « pourquoi ». Les leaders deviendraient ainsi des « libérateurs », capables de créer une culture “égalitaire”, accordant à chaque salarié la liberté de décider comment il pourra mieux contribuer à la vision stratégique de l’organisation. Ils stimulent la créativité et rechercheraient à développer la « culture du bonheur » ayant pour ambition de construire des entreprises en perpétuelle recherche de développement. La libération commencerait donc ici par la « dé bureaucratisation et la ré humanisation » des relations, faisant évoluer la culture d’une mentalité dite des ressources humaines vers celle de la co-création avec des êtres humains.
Les raisons pour libérer une entreprise ne seraient, pour autant, pas du tout altruistes : selon le rapport HOW (2012), les entreprises en mode d’auto-gouvernance auraient une performance en moyenne 20% supérieure à celles manageant son personnel selon un consentement informé et 50% supérieure aux entreprises demandant une obéissance aveugle de la part de ses salariés

Cette « nouvelle » expérience du partage des responsabilités tendrait actuellement à prendre de l’ampleur, si l’on en croit les observateurs du management, dans les P.M.E et les P.M.I de l’hexagone. D’autre exemples existent, tel que celui de la fonderie Favi, qui verra son schéma de production se transformer, basé désormais sur la confiance et impliquant la suppression pure et simple de ses pointeuses; c’est également le cas de l’entreprise Sew Usocom, spécialisée dans la fabrication de moteurs, génératrices et transformateurs électriques, qui associe ses salariés à la création de profits, cultivant une certaine forme de transparence sur des sujets autrefois tabous.

Pour résumer, il s’agirait avant tout d’une remise en question profonde du contrôle hiérarchique et de ses effets sur les employés. On chercherait ainsi à développer la capacité d’écoute des dirigeants, à faire disparaître les symboles et les privilèges dus aux statuts, à faire oublier la notion d’horaires imposés, à développer le principe de subsidiarité pour les salariés, et la disparition des contrôles externes du fait de l’autonomie des salariés en la matière. En termes de valeurs, quel est le message qui se cache derrière ces nouvelles pratiques ? Il s’agirait d’un « alliage » mêlant confiance, volontariat, autonomie dans le contrôle, liberté d’action et corrélativement, un droit à l’erreur.



Michel DALMAS
Professeur Associé
Docteur en Sciences de Gestion
Chercheur au De Vinci Business Lab
EMLV (École de Management Léonard de Vinci)

A propos de l’EMLV

 

L’EMLV est une école supérieure de commerce et de management post-bac, grade de Master, membre du Groupe Léonard de Vinci situé à Paris La Défense. Sa formation généraliste sur 5 ans ouvre vers de nombreuses spécialités. Parmi les points forts de l’école figurent, le digital, le marketing, les RH, la finance, l’innovation et l’entrepreneuriat dans le contexte actuel de transformation digitale des entreprises. L’école accueille chaque année une promotion de sportifs de haut niveau dans le cadre d’un parcours adapté. Des enseignements et projets transversaux (20% du cursus) pouvant aller jusqu’à des doubles-diplômes existent avec les autres écoles du Groupe Léonard de Vinci (Ingénieurs et Designers). La formation permet aux étudiants d’appréhender rapidement les exigences et codes de l’entreprise en France et à l'international. 1100 élèves - 100 élèves dans la filière Sportifs de Haut Niveau - 4350 anciens élèves – L’EMLV est membre d’AACSB, de l’EFMD et de Global Compact
www.emlv.fr/ 
www.devinci.fr

 

 

©Letitbe

L’Intelligence Artificielle est-elle dangereuse pour l’emploi ?

Trois millions d’emplois vont être supprimés en France d’ici à 2025 à cause de l’intelligence artificielle (IA) et des robots. Telle est la prédiction de Roland Berger Strategy Consultants, une société de conseil stratégique.

photo © Letitbe

Depuis la victoire de DeepMind contre le meilleur joueur de Go, Lee Sedol, il ne se passe pas une semaine sans que les avancées récentes en IA, et plus particulièrement dans le domaine de l’apprentissage profond (Deep Learning), ne soient évoquées comme une sorte de cataclysme. Pour certains, comme l’entrepreneur Elon Musk ou l’astrophysicien Stephen Hawking, ce serait l’humanité tout entière qui serait menacée dans son existence.

À l’inverse, les technoprophètes transhumanistes exultent et renforcent leur croyance utopique dans la singularité technologique prônée par Ray Kurzweil et l’avènement d’une supra-intelligence en 2045.

Faut-il s’alarmer de ces prédictions alarmistes ou bien au contraire partager l’optimisme des transhumanistes ?

L’IA est une jeune discipline dont l’origine remonte aux travaux d’Alan Turing au début des années 1950. Elle a connu déjà deux périodes d’avancées majeures et de prédictions fantasmatiques, suivies de longues périodes hivernales de désillusion. Il en a été ainsi avec les premières découvertes, puis dans les années 1980 avec les systèmes experts.
Comme si l’histoire se répétait, nous voici à nouveau dans une période où l’IA, du fait de ses progrès certes spectaculaires, semble cristalliser les angoisses à propos d’un avenir, par définition incertain, où la place de l’homme serait remise en question.

Selon le philosophe Michel Serres, la révolution numérique est la plus importante après celle de l’écriture et de l’imprimerie. Pour lui, nous ne vivons pas une crise, mais un changement de monde. De ce point de vue, l’IA et la robotique représentent en quelque sorte les sommets anthropomorphiques de l’iceberg que constitue de cette révolution.

Cela s’est déjà passé dans l’histoire des sciences, en particulier avec les grands automates androïdes des biomécaniciens du siècle des Lumières, qui incarnaient la pensée mécaniste et anticipaient les révolutions scientifiques et industrielles qui allaient se produire ensuite.

Il est aujourd’hui évident que la révolution numérique a des implications importantes en termes de compétences demandées par les entreprises et de redéfinition de certaines professions.

Ainsi, à titre d’exemple, le marketing traditionnel laisse progressivement la place à un nouveau marketing dirigé par les « data ». Ces données, massives, collectées en temps réel sur les réseaux, sont analysées par des algorithmes où l’IA joue déjà un rôle prépondérant. Les futurs « marketeurs » doivent par conséquent maîtriser certaines compétences liées à l’analyse des données (data analytics) et comprendre les enjeux du « Machine Learning ».

Au final, comme tout progrès technologique, l’IA et la robotique ne sont ni intrinsèquement bonnes ni mauvaises. C’est à nous de les employer pour bâtir un monde meilleur.
Certains problèmes auxquels nous devons faire face sont si complexes que seules des approches qui combinent l’intelligence humaine et celle des machines pourront faire émerger des solutions potentielles.

L’éducation supérieure a donc un rôle important à jouer pour se préparer à ces changements au lieu de les redouter. Elle doit non seulement introduire de nouveaux enseignements, mais aussi participer à une nécessaire réflexion éthique et humaniste.

« L’Homme sera libre lorsque la navette filera toute seule sur le métier », disait Aristote.

Cette conception a conduit à envisager les robots comme étant conçus pour remplacer l’homme dans les tâches jugées ingrates qu’impose le travail. Nous savons aujourd’hui que le travail permet aussi à l’homme de « réaliser ses plus profondes aspirations » comme le soulignait Kant. Il faut donc envisager l’IA et les robots non pour nous remplacer, mais comme des technologies qui vont augmenter nos capacités. C’est un changement de paradigme où il convient systématiquement de replacer l’homme au centre des préoccupations.


Jean-Claude Heudin
Directeur de Institut de l'Internet du multimédia (IIM)
Groupe Léonard de Vinci

A propos de Jean-Claude Heudin

Jean-Claude Heudin est directeur de l'IIM (Institut de l'Internet du multimédia). Il est l'auteur de nombreux articles scientifiques au niveau international ainsi que de plusieurs ouvrages dans les domaines l'intelligence artificielle et des sciences de la complexité dont Les 3 lois de la robotique aux éditions Science eBook.

A propos de l’IIM


L’IIM (Institut de l’Internet et du Multimédia) – Groupe Léonard de Vinci - est la première école française de l’Internet et du Multimédia, créée en 1995. Elle compte 950 anciens et regroupe plus de 1300 étudiants répartis dans les axes : Web & E-Business, Communication Digitale, Communication Visuelle, Design Interactif, Jeu Vidéo et Cinéma d’Animation. Elle possède 3 titres enregistrés au RNCP : « Chef de projet Multimédia – Niveau 2 », « Manager de la communication numérique – Niveau 1 » et « Réalisateur Numérique – Niveau 1 ». Ces formations sont accessibles par voie classique, en alternance ou en formation continue par VAE (Valorisation des Acquis de l’Expérience). L’IIM est membre du réseau des écoles du jeu vidéo du SNJV (Syndicat National du Jeu Vidéo).
www.iim.fr

CGE – Conférence des Grandes Écoles - 11 rue Carrier-Belleuse 75015 Paris
Tél. : 01 43 26 25 57 - Contact : info@cge.asso.fr - Site Internet : www.cge.asso.fr

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